В далеком будущем автомобилей может и не быть
То, что вы действительно должны были сделать в 1905 году или примерно в те годы, когда вы увидели, что произойдет с автомобилями, вы должны были открыть короткие позиции на лошадей. В 1900 году было 20 миллионов лошадей, а сейчас их около 4 миллионов. Так что легко вычислить проигравших; проигравшие — это лошади. Но победителем повсеместно становятся автомобили. 2000 компаний (автопроизводителей) потерпели неудачу.
— Уоррен Баффет, выступая перед студентами Университета Джорджии в 2001 году
Могут ли традиционные автомобильные компании успешно перейти на производство электромобилей (EV)?
Сегодня продажи электромобилей (EV) составляют крошечную ошибку округления от числа общих глобальных продаж автомобилей. Давайте мысленно перенесемся в конец 1800-х годов, когда улицы все еще были заполнены конными экипажами и случайный проезжающий автомобиль пугал лошадей.
Если вы не можете обратиться к аналогии столетней давности, давайте вернемся к тому, что произошло чуть более десяти лет назад. В июне 2008 года, когда был представлен iPhone 3G, Nokia по-прежнему оставалась крупнейшим производителем телефонов в мире. В то время мы еще не знали, что Nokia на самом деле является крупнейшим производителем устаревших мобильных телефонов, а Apple вот–вот станет крупнейшим производителем смартфонов — небольшой, но очень важный нюанс. В то время мы знали, что смартфоны — это будущее.
Теоретически, никто не знает больше о создании автомобилей, чем традиционные производители автомобилей с ДВС (двигателем внутреннего сгорания) — General Motors мира – и поэтому электромобили (EV), сделанные этими компаниями, должны быть теми, кто занимается нашими улицами через десять лет. Естественная преемственность того, что мы уже знаем, может быть самой простой когнитивной моделью для нас, но она не всегда является самой точной.
В 2004 году Nokia пропустила бум раскладных телефонов и отдала долю рынка Motorola, которая вышла с раскладным телефоном Razr. У Nokia было несколько кварталов разочаровывающих результатов продаж, акции упали, и мы их купили. Затем Nokia вышла со своим собственным раскладным телефоном, и статус-кво был восстановлен: компания снова стала королем морально устаревшего телефонного замка. Раскладной телефон был технологической новинкой, но это было по-прежнему в области основных компетенций Nokia. Акции выросли и вернули свою стоимость; мы заработали деньги и продали их.
Тогда, ошибка многих инвесторов, включая вашего покорного слугу, заключалась в том, что, хотя iPhone все еще назывался телефоном, это был не совсем телефон, а скорее портативный компьютер, который, в дополнение к множеству других умных вещей, также мог делать телефонные звонки (первые iPhone были не очень хороши, но люди, которые владели ими, на самом деле не беспокоились). Это была не Apple, которая свергла Nokia, совсем нет. Nokia сделала это сама с собой. Nokia должна была посмотреть на iPhone и послать Apple огромный воздушный поцелуй, поблагодарив его за то, что она показала будущее “телефона”, а затем продолжить разработку своего собственного смартфона.
Я совершил ошибку, применив свою ментальную модель 2004 года к нашей покупке Nokia в 2008 году. С появлением iPhone, Apple взяла морально устаревший телефон и продвинула его в совершенно другую сферу с совершенно другой экосистемой.
Активы превращаются в пассивы
Nokia была очень эффективным разработчиком и производителем телефонов, которые имели очень мало программного обеспечения и ограниченную функциональность. В 2008 году в компании работали тысячи инженеров, которые много знали о беспроводных сигналах, пластмассах, покрытиях и так далее. Но в целом они мало что знали о процессорах, программном обеспечении и пользовательских интерфейсах. Nokia попыталась ответить iPhone единственным известным ей способом — взять свою операционную систему Symbian, предназначенную для телефонов с низким IQ, и попытаться переделать ее в операционную систему для смартфона. Эта попытка с треском провалилась. Что происходит поняли позднее, чем следовало бы, и отказались от хорошей доли достижений Nokia.
Я никогда не думал, что скажу это, но знание не всегда является преимуществом. Когда вы находитесь в середине перехода из одного технологического уклада в другой, ваши знания о прошлом периоде могут затуманить ваше видение. Вы будете видеть сквозь линзы, которые привыкли носить.
Когда были сделаны первые автомобили, у них не было рулевого колеса, у них были рычаги управления, потому что они были сделаны производителем конных экипажей. Хотя было возможно перейти от производства конных экипажей к производству автомобилей, большинство компаний этого не сделали; они застряли в старом технологическом укладе — “коляски” и не переключились на новую реальность — “автомобили”.
Трудно уничтожить свою дойную корову
Clayton Christensen обсуждал эту концепцию в своей книге «Дилемма новатора» («The Innovator’s Dilemma»). Когда ваш основной бизнес чеканит деньги, трудно создать другой бизнес, который может быть перспективным, но подорвет ваш основной бизнес, особенно если угроза только зарождается и кажется далекой. Эти угрозы обычно зарождаются и находятся далеко.
Когда Amazon практиковала электронную коммерцию на книгах, все верили, что Barnes & Noble сможет задушить крошечную компанию, потому что Barnes & Noble продавала больше книг в день, чем Amazon продавала за несколько месяцев. Однако, чтобы подавить Amazon, Barnes & Noble нужно снизить цены в интернете и, возможно, в магазине, что повредит его очень прибыльному магазинному бизнесу. Ну, все мы знаем, чем закончилась эта история.
Вам нужно иметь способность терпеть
Jason Del Rey из Recode написал отличную статью, которая дала нам потрясающее представление о том, как Walmart пытался конкурировать с Amazon. В 2016 году Walmart заплатил $ 3,3 млрд за Jet.com — это казалось огромной суммой, учитывая, что других претендентов не было и прогноз Jet.com на 2016 год составил 1 млрд. долларов выручки, а не прибыли. Но инвесторы восприняли это как позитивную новость – в конечном итоге, у Walmart была стратегия электронной коммерции, чтобы конкурировать с Amazon – и цена акций Walmart пошла вверх. Генеральный директор и основатель Jet.com Marc Lore был назначен ответственным за американскую электронную коммерцию Walmart.
Средний магазин Walmart содержит около 150 000 товаров. Веб-сайт Amazon содержит около 12 миллионов позиций товаров – более 300 миллионов позиций товаров, если считать те, которые продаются через Marketplace компании. Помимо отличного обслуживания клиентов, Amazon предлагает отличные цены, невероятный выбор и почти мгновенную доставку.
Если вы были клиентом Amazon Prime, до недавнего времени вам приходилось ждать целых два дня, чтобы получить доставленную вам вашу покупку. Больше такого нет, ваши страдания закончились. Amazon поглотит свой годовой убыток в размере 800 миллионов долларов и начнет доставлять вам товары за один день. Amazon может это сделать, потому что это технологический монстр, который является результатом многолетних трудов и миллиардов долларов инвестиций в технологии и инфраструктуру. Сегодня Amazon имеет 110 распределительных центров в США. Его руководство и акционеры могут перенести убытки в размере 800 миллионов долларов в краткосрочной перспективе, зная, что стратегия расширит защитный ров вокруг бизнеса Amazon.
Walmart имеет 20 распределительных центров в США, чтобы Walmart догнал Amazon, ему нужно инвестировать, и инвестировать много. Текущая инфраструктура Walmart предназначена для поддержки магазинов Walmart, но не для доставки клиентам миллионов товаров за один день.
В статье Recode подробно описывается напряженность в отношениях между Marc Lore и генеральным директором Walmart США, Greg Foran. Хотя онлайн-продажи Walmart выросли на 40% (отчасти благодаря доставке товаров), компания теряет $1 млрд на $ 20 млрд онлайн-продаж, что составляет около 5% от общего объема продаж Walmart. Правление компании и Greg Foran не в восторге от этих потерь. Walmart по-прежнему является невероятно прибыльной и генерирующей денежные потоки компанией (с чистой прибылью около $7 млрд и свободными денежными потоками около $12 млрд), но это компания, которая никогда не теряла деньги раньше. Потери не входят в его ДНК, в то время как потери — это второе имя Джеффа Безоса. Чтобы сделать вещи более сложными, бонус Greg Foran привязан к прибыли как оффлайн, так и интернет-магазинов, в то время как у Marc Lore это не так.
Вы можете видеть, как трудно даже такой доминирующей и успешной компании, как Walmart, адаптироваться к изменению технологического уклада. В дополнение к выравниванию стимулов, она должна иметь способность терпеть (потерю денег).
Немногие компании могут сделать это, особенно когда существующая угроза из нового технологического уклада кажется далекой. Акции Walmart находятся в собственности из-за их «безопасного» и растущего дивиденда. Растущие денежные потоки безопасны; снижение денежных потоков и стагнация дивидендов небезопасны. Акционеры Walmart взбунтуются, если их прибыль значительно упадет, хотя это может потребоваться для обеспечения будущего компании. Этот момент имеет первостепенное значение. Walmart нужно инвестировать миллиарды долларов и терять миллиарды долларов в течение нескольких лет, не потому, что Walmart должен расти, а потому, что, если он не будет инвестировать в развитие, он превратится в … Ну, кладбище розничных продавцов продолжает расширяться: Kmart, Sears, RadioShack (хотя официально они не мертвы, они находятся при смерти), Circuit City, Montgomery Ward, и список можно продолжать.
Еще один важный момент: Amazon не построила 110 распределительных центров за одну ночь в теплое лето 2018 года. Она строила их постепенно, год за годом. В какой-то момент у Amazon было два распределительных центра, затем стало пять. Руководители Walmart, вероятно, смеялись над потерями Amazon; когда инвесторы спросили, беспокоит ли Walmart Amazon, они, вероятно, ответили: «Ну, продажи Amazon — это X, а наши-20X”, но колоссальные продажи в технологическом укладе, который рискует растаять, могут значить очень мало в технологическом укладе, который придет ему на смену. То же самое было верно для производителей конных экипажей, Barnes & Noble, Nokia и … это приводит нас к Tesla.
Переход от автомобилей c ДВС к электромобилям — это не просто технологический сдвиг в какой-то области. Это не похоже на переход от двухколесных седанов к полноприводным внедорожникам; это радикальный сдвиг в новую технологическую реальность. Я изложил эту очень обширную структуру смены технологических укладов, чтобы показать, что успех автопроизводителей автомобилей с ДВС в этой новой реальности не гарантирован. Позвольте мне еще больше расширить эти рамки.
Автомобили с ДВС – это как морально устаревшие телефоны, а Tesla Model 3 — это iPhone 3G. Срок эксплуатации автомобиля около 12 лет, а телефона — от двух до трех, поэтому переход от автомобилей с ДВС на электромобили (EV) будет происходить в более медленном темпе.
Эта статья является 6-й частью анализа серии из 11 частей «Tesla, Илон Маск и эпоха электромобилей (EV)».
Все части: часть 1, часть 2, часть 3, часть 4, часть 5, часть 6, часть 7, часть 8, часть 9, часть 10, часть 11.
Vitaliy Katsenelson
CEO IMA, является автором книг «Active Value Investing» и «The Little Book of Sideways Markets». Книги были переведены на восемь языков. Журнал Forbes назвал его «новым Бенджамином Грэмом (Benjamin Graham)».
Источник: https://contrarianedge.com
(Перевод: Меркулов Виталий, «Акционер XXI века» — myinvestpro.ru)
Оценить статью:
(62 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...